馬雲：創業不能停留在理念與幻想上

關於創業，馬雲認爲：中國人的創業，關鍵不在於你有出色的想法、理念或夢想，而在於你是否願意爲此付出一切代價，全力以赴地去做它，證明它是對的。他說：“創業不能停留在理念與幻想上;idea可以有無數個，action只能有一個。”
1、不停留在創意上
現在許多企業家喜歡高談闊論說方向和戰略，卻往往忽視了實實在在的執行。馬雲認爲，做企業不僅僅是做創意，創意是企業運營中重要的一環，但它只是一環，更重要的是要把每項工作落到實處。
在《贏在中國》第二賽季晉級篇第一場，對於選手石樂華提出的走特色化整合道路，把衛浴進行關鍵性組合，致力於參與標準的制定和品牌的建設，進行原始設備生產商加工，做民族的衛浴品牌這一設想，及他在談話中傳達出的積極的心態等問題，馬雲給予了客觀的點評。
馬雲充分肯定了他的心態和創業的激情。並對石樂華堅定自己的信念，堅持自己的併購、整合這些都是創業者很好的素質，給予他極大的肯定。但同時，馬雲指出，在整合的要素當中石樂華講到理念和信心，馬雲認爲這個理念並不是最值錢的東西，真正值錢的東西是創業者創造的價值，是腳踏實地的結果。很多人認爲馬雲的成功是因爲他有非常優秀的理念，但馬雲說，這世界上沒有優秀的理念，只有腳踏實地的結果。因此，馬雲建議石樂華，不要用自己的理念去整合別人，而應該用自己創造的價值給別人帶來好處。
馬雲認爲：公司還很小的時候千萬別去講理念，別人不一定認同你的理念，但是都會按照你說的做。要讓別人說你的理念好，自己千萬別說自己的理念好，那樣就會沒完沒了地吵架，你吵過了別人，別人就認同，吵不過的就會有看法。因爲理念是很難考量的，只有結果可以考量。
我認爲有結果未必是成功，但是沒有結果一定是失敗。
2、一流的執行力
馬雲與孫正義曾探討過這樣一個問題：一流的點子加上三流的執行力，與三流的點子加上一流的執行力，哪一個更重要?結果兩人得出一致答案——後者遠比前者重要。
在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰，是企業達成計劃和目標的必然途徑。企業強大的執行力，本身就是企業的一種核心競爭力。
阿里巴巴就是一支執行隊伍而非想法隊伍。它的成功，依賴的是高效率的執行力。馬雲說：“阿里巴巴不是計劃出來的，而是‘現在、立刻、馬上’幹出來的。”
在阿里巴巴成立之前，中國對外貿易通道主要靠“廣交會”、國外展會或依託既有的外貿關係，還在很大程度上受控於香港貿易中轉。而那時中國“入世”在即，很多中小企業迫切需要有自主控制的外貿通道。
馬雲在外經貿部瞭解到這一情況後，於1999年成立阿里巴巴，其商業模式也是馬雲在外經貿部探索出來的。將團隊從外經貿部中國國際電子商務中心分離出來以後，馬雲轉向做外經貿部的另外一個項目：網上中國商品交易市場。當時，馬雲很快就把這個項目的淨利潤做到了287萬元。可以說，馬雲通過實踐證明了這個市場的存在和這個商業模式的堅固、健康。
馬雲認爲，阿里巴巴藉助互聯網能夠而且應該肩負起這個使命。
電子商務的大方向定下來了，但具體運作模式卻需要仔細思量。在具體實現方式的選擇上，馬雲當時堅持用類似現在的BBS的模式。
可是，馬雲的方案一提出，立刻遭到了團隊成員的反對，大家都認爲，這種簡單到醜陋的設計方案太不合主流了。反對的激烈程度出乎馬雲的意料，這幫人拍着桌子和他吵。
馬雲當時要求技術人員將BBS上的每一個帖子檢測並分類。技術人員認爲這樣做將違背互聯網精神。但是馬雲認爲只有這樣才能讓用戶方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他堅持己見。他認爲，只要能發佈供求信息，能按行業分類就行，不用搞那麼花裏胡哨的。他們的爭吵非常激烈，而馬雲仍不改初衷。最後在馬雲的強硬堅持下，這個事情以馬雲的方案暫時確定下來。
1999年2月，馬雲參加了新加坡召開的亞洲電子商務大會。這次會議上的一些意外發現讓馬雲意識到他的機會來了，他決定要動手做自己的網站。
於是，馬雲給杭州的夥伴發電子郵件，要求技術人員立即完成BBS的設計。沒想到他的夥伴們這次還是不同意。馬雲發怒了，他大聲命令他們：“你們立刻、現在、馬上去做!立刻!現在!馬上!”
由於馬雲的堅持，團隊成員最後還是接受了這個方案。
正是由於阿里巴巴的高效執行力，才能一步步走到現在，取得今天巨大的成功。馬雲不止一次強調：“有時去執行一個錯誤的決定總比優柔寡斷或者沒有決定要好得多。因爲在執行過程中你可以有更多的時間和機會去發現並改正錯誤。”
由此可見，一個好的執行力能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，如果不能及時執行將毫無意義。可以說，執行力是企業成敗的關鍵。創業者若能對諸如執行力這些影響結果的因素進行規範、控制及整合運用，那麼企業就能夠提高自身的競爭力。
3、追求速度有耐心
1999年馬雲以50萬元起家時，中國互聯網先鋒瀛海威已經創辦了3年。瀛海威採用美國AOL的收費模式。馬雲卻採用免費策略，對買家和賣家都是免費的，以此來建立阿里巴巴的用戶基礎。而就在1999年，互聯網在中國掀起了第一輪狂潮。這一年，中國上網人數達500萬人，而在1995年，僅爲3000人。然而在這股狂潮中，馬雲卻很清醒，他認爲：
互聯網是影響人類未來生活30年的'一次3000米長跑，你必須比兔子跑得快，但又要比烏龜更有耐心。在前100米中，誰都不是對手，你跑着跑着，跑了四五百米後才能拉開距離。
也是在1999年，網易大舉北上，而馬雲卻做出了把公司中國區總部放回杭州的決定。因爲當時，中國、美國、歐洲的互聯網企業大多都有一種浮躁的心態。馬雲認爲，電子商務的主要聚集地不應靠近信息中心，而應靠近企業中心。也正是得益於馬雲的這一預見，他的決定使阿里巴巴得以穩健地發展。
2000年，互聯網已經搞得風風火火，可是他們的賺錢模式是什麼?以什麼來回報投資者呢?這是網民和投資者非常關切的問題。馬雲說：
賺錢有一二三四，看得清的模式不一定是最好的模式，看不出你怎麼賺錢的模式說不定纔好。全世界的投資者，到現在爲止也不清楚微軟怎麼賺錢，但它是賺錢最多的企業，用傳統的思路去考慮網絡經濟也許並不一定對。另外，現在在中國這樣的情況下，發展網絡正是時候，在低潮的時候，在大家都不看好的時候，正是練內功的時候。
2002年互聯網經濟處於最低潮時，《IT時代週刊》寫道：過去兩年，北京的互聯網企業就像電梯從天堂一層層地下落到地獄，幾乎沒有一個互聯網英雄能夠脫離集體瘋狂，也沒有一個能夠逃離瘋狂後的災難，而依託杭州的阿里巴巴如今已無可爭議地成爲中國最好的B2B電子商務企業。
當別的網絡公司在風光時期風馳電掣時，阿里巴巴被嘲笑慢似蝸牛，可一旦它們都停滯不前，卻驚見阿里巴巴的快速。馬雲建議創業者要做一個精於“控制”的人。
在今天的商場上已經沒有祕密可言了，祕密不是你的核心競爭力。冬天寒冷的時候，我們提出的口號是：“堅持到底就是勝利”。只要我們活着，不死就有希望。永遠不要跟別人比幸運，我從來沒想過我比別人幸運，我也許比他們更有毅力，在最困難的時候，他們熬不住了，我可以多熬一秒鐘、兩秒鐘。
最大的失敗是放棄，最大的敵人是自己，最大的對手是時間。今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕大部分是死在明天晚上。所以每個人不要放棄今天。