柳傳志談創新精神是什麼，柳傳志一直追求的是創新，唯有創新纔有活路，柳傳志也一直是秉承這樣的信念在堅持的，柳傳志創業經歷也是許多人津津樂道的話題，柳傳志創業經歷也是十分具有傳奇意義的，下面就和男人世界小編一起來看看吧。
1984年6月30日，中國最高領導人鄧小平在會見一個日本代表團時談到：現在的世界是開放的世界，中國在西方國家產業革命以後變得落後了，一個重要原因就是閉關自守。他告訴日本客人，中國決心打開國門，走上“有中國特色的社會主義道路”。
這一年，中國的GDP只有3000多億美元，不到美國的十分之一、日本的四分之一。誰也預想不到，30年後，中國的GDP已遠超日本，躋身全球第二;30年後，中國已從資本引進者變身爲資本輸出者，並扮演着拯救世界經濟的角色;30年後，世界500強企業排名榜上，中國企業已捲走五分之一的席位。
當然，世界500強榜單上，柳傳志開創的聯想集團赫然在列，這想必也是他在30年前所預想不到的。
就在鄧小平向日本客人闡釋“有中國特色的社會主義道路”的那個仲夏，同在北京的柳傳志正在中國科學院計算所外部設備研究室搞磁記錄電路的研究。這一年柳傳志剛剛40歲，月工資78元，全家7口人在一間12平方米、屋頂鋪着石棉瓦的“自行車棚”裏，住了整整13年。4個月後，“憋得不行”“想改變生活狀態，試試自己有多大本事”的柳傳志，決定扔掉鐵飯碗，下海辦公司，聯想自此誕生。
此後，柳傳志和他的聯想可謂參與了中國商業30年野蠻生長的各個時期，也闖過了諸多關口，這其中包括了城市經濟改革初始時的“原罪時代”、中國市場經濟甫定時的“灰色時代”、國際資本大潮洶涌時的“泡沫時代”和互聯網新思維下的“轉型時代”。回顧這些年代，已經70歲的柳傳志給了聯想“九死一生”的評價。
今年，柳傳志在聯想30年之際給所有員工寫了一封信，其中有這樣一段話：“在這30年中，我們有過無數次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經濟的體制帶來的大麻煩，有的是我們戰略決策錯誤造成的苦果，這裏面有大量的難以忘懷的痛苦;當然，在這30年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峯的愉悅。”
回看聯想成長的30年，雖然一路風生水起，卻也着實步步驚心。柳傳志總結其中的經驗：“要提前開始進行環境的研究，然後提前動手，拐大彎。等到你的企業、行業裏邊出現問題了，再改就來不及了。”柳傳志認爲多往前看一步，企業就會多一些生的機會，少一點死的可能。
30年，聯想披荊斬棘，柳傳志和他的企業都迎來了中國經濟和社會走進繁榮的大時代。和他的同輩人一樣，有着家國情懷的柳傳志自然不會把眼光僅放在一個人、一家企業上。他對中國的未來抱以熱忱的希望，卻也藏有隱憂。他呼籲政府進一步健全法制環境，呼籲公平、公正和效率要兩條腿前進，就是希望這個國家能夠走在一條穩定、健康的發展道路上。柳傳志好讀歷史，平時也喜歡和歷史暢銷書作者交流，應該也是希望通過歷史鏡鑑，來豐富自己觀察社會的維度，提高自己把握時代脈絡的能力。
毋庸諱言，30年，中國商業取得了令世人矚目的成績，中國的企業家也正作爲一個新興羣體登上歷史舞臺，並在社會發展的各個層面發揮着他們的影響。但中國經濟在飛速發展的同時，也掉落、積留下越來越多的負面資產：貧富分化嚴重、環境生態惡化、社會公信缺失。我們發現，在中國企業崛起的同時，在中國企業家崛起的同時，在社會上，卻並未同步樹立起與時代相應的企業家精神。
關於這個命題，許多學者和許多企業家自己也在尋找答案。這些答案有些來自中國商業傳統，有些來自國外積累的經驗，歸結起來不外於誠信、創新、以人爲本和社會責任。而對於這些條目的內涵，每個人又有每個人的理解和主張。
這個時代究竟需要什麼樣的企業家精神?也許在當前的環境下，我們難以得到一個明確的共識。但基於對社會“千迴百轉”的深刻洞察和企業“九死一生”的切實心得，我們相信，一個70歲老人的見解，對這個時代一定有着重要的參考價值。
立意高遠
1984年，“兩通兩海”已經挺立在中關村，而柳傳志的名字卻像今天中關村衆多小公司老闆的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但14年後的今天，是柳傳志成了大事，是聯想成了民族計算機產業的象徵。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結爲創業之初是否立意高遠。“立意高，纔可能制定出戰略，纔可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文;二是拿平價外匯;三是走私。拿到批文後，一臺XT機器能賣4萬多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。(創業 )我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重複的事情，但是每個公司都賺錢。我原本並沒有強調‘大船結構’，當時提出‘大船結構’是爲了反對‘小船大家漂’。”柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，裏面沒什麼餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎麼做也要合適。”柳傳志認爲，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。
領導
僅僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成爲過去。真正的領導必將對應着一批心甘情願的追隨者。沒有追隨者的領導，除去職位威嚴的外殼和驅使手下所犯下的錯誤以外，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬於官僚機制中的權術範疇，不在我們討論的企業領導行爲之列。確立領導地位其實就是爭取追隨者。
柳傳志爭取追隨者的方法很簡單——取信於下屬。柳傳志的能耐在於始終有辦法讓下屬相信，跟着柳傳志幹聯想一定能成功。這個“信”字很重要。“信”了，纔會一呼百應，團結進取;“信”了，纔會百折不撓，勇往直前;“信”了，纔會令行禁止，服從大局。領導人爭取追隨者有兩個關鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要爲之奮鬥的事件有意義;二是，要使追隨者相信，這個領導人有能力帶領他們完成此項事業。
現代領導理論認爲：領導是一個有時間性的過程，不是一個終生制的職位。意思是說，領導是對某個事件的領導，當這個事件完成以後，此次領導行爲也隨之結束。這以後，如果你還想做領導，那麼，你就必須爲下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執掌聯想帥印14年，和他立意高遠、總能爲聯想提出新的發展目標有着直接的聯繫。因爲柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認爲，聯想的遠大事業尚未完成，所以，柳傳志的領導行爲也不會結束。柳傳志強調立意，是因爲他明白，公司發展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不鬆懈，才能激勵自己不斷前進;其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標，那麼，稍有成功就會輕易滿足;第三，立意高了，自然會明白最終目的是什麼，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
看看柳傳志的最新立意——“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等於像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因爲從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍?2000年以後，世界計算機產業又發生什麼樣的變化?現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以後是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢?這些都是未知數，但我們是衝着500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手裏實現不了，但是到了楊元慶、郭爲手上非實現不可。”
“在R&D(中文譯意)方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一杆子，立得挺高，風一吹，杆子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做激光打印機的時候，是針對着HP某個型號做的，做完了以後，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R&D前瞻能力，有很好的製造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”
